Se réinventer grâce à l’intelligence émotionnelle

Pour les managers, raisonner à partir de ses émotions est à la fois un moteur de développement personnel et d’efficacité dans la prise de décision.

 

Que devient la neige quand elle fond ? Bon nombre d’entre nous répondent spontanément « de l’eau ». Mais si, par un bien heureux hasard neuronal, c’est le mot « printemps » qui échappe, vous êtes prêts à rejoindre l’équipe du quotient émotionnel (abrégé QE, en référence au QI), celle qui rendra demain à la rigueur « imaginative ».

 

Derrière le QE se cache en réalité une forme d’intelligence à part entière appelée « intelligence émotionnelle » ou IE (le QE représente sa mesure métrique, mais est souvent employé au sens d’IE). Une intelligence longtemps reléguée sur le banc de touche de notre système éducatif et trop souvent refoulée aux portes de l’entreprise. Mais grâce aux travaux de centaines de chercheur en psychologie des neurosciences sociales à travers le monde, et y compris en France, la voilà qui semble dans les processus de recrutement, les plans de succession, le développement personnel et le coaching des managers et des dirigeants d’entreprises.

 

  1. Raisonner à partir des émotions

     

  2. Selon les psychologues John Mayer et Peter Salovey (actuel président de Yale), l’intelligence émotionnelle est : « La capacité à percevoir l’émotion, à l’intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre les émotions et à les maîtriser afin de favoriser l’épanouissement personnel ».

     

     Dans intelligence émotionnelle il y a « intelligence ». Cela suppose donc que l’on peut raisonner à partir des émotions–Qui sont de vraies informations utiles pour le maintien de l’optimisation du bien-être–et produire en conséquence des comportements qui favorisent l’épanouissement personnel et l’adaptabilité.

     

    Différents modèles d’IE sont apparus au fil du temps, certains plus fiable scientifiquement que d’autres, comme le modèle « Pur » de John Mayer et Peter Salovey, centré exclusivement sur les capacités cognitives (et non des traits de personnalité, par exemple).

    Malgré leurs différences toutes les approches de l’IE semblent converger vers un même constat : cette forme d’intelligence aurait un impact positif sur plusieurs facteurs tels que la santé, la performance au travail, le niveau de bien-être d’un individu, et d’un manager en particulier.

     

     Même s’il ne s’agit pas à faire le seul facteur explicatif du succès d’un individu, l’intelligence émotionnelle est source de nombreux bienfaits. Un individu émotionnellement intelligent, comparer un individu qui l’est moins, a par exemple trois fois moins de chance de tomber en Burn-out, prends de meilleures décisions que la moyenne (surtout lorsqu’elles comportent un enjeu) et est capable de repérer très vite les informations « clés », dans une situation complexe et stressante. Il est aussi plus motivé et performant dans son travail, excellent en étage créative et s’avère moins sujet à certaines addictions (comme l’alcoolisme).

     

     Au vu des bénéfices à être « émotionnellement intelligent », les dirigeants et les managers d’entreprise devraient adhérer au « Pacte QE » dont voici les principes de base (lire aussi la chronique : « devenu éditeur altruiste et empathique »).

 

 

  1.  Développer le QE du dirigeant

Tous les dirigeants d’entreprises, de petites, moyennes et grandes tailles, devraient s’engager à développer leur propre QE, non seulement pour une question d’exemplarité, mais aussi pour endosser mieux et plus élégamment encore le rôle de leader.  Car plus on monte dans la hiérarchie, plus on finit, avec le temps, par se déconnecter des émotions des autres.

On prête par exemple moins attention aux signaux faibles autour de soi (par manque de temps ou par outrecuidance) au point de tendre, pour un certain nombre de patron, vers un narcissisme malfaisant. Or rechigner à prendre le pouls de son organisation, à faire l’effort de sonder le climat émotionnel à tous les niveaux, c’est prendre un énorme risque social.

Aussi demande-t-on aux dirigeants de trouver le courage de décider, de trancher, de choisir et de réformer notamment dans des contextes difficiles. Mais également d’être en bonne santé psychique et physique, de résister au stress de manière à pouvoir suivre la cadence qu’impose une vie de PDG. Et enfin d’être intégré, éthique, moins facilement « pervertible » par le système de pouvoir dans lequel il/elle évolue, et capable de mesurer les conséquences futures de ses actes sur autrui. Bref, la panoplie complète du dirigeant « QE ++ ».

 

  1.  Développer le QE des managers

Une fois la route tracée, c’est au dirigeant- éclaireur de lancer la transformation de son corps managérial, véritable courroie de transmission émotionnelle au sein de l’entreprise.  Pour se faire, il faut mettre en place des plans d’accompagnement personnel permettant de développer le QE de ces managers, car eux aussi sont soumis, à l’échelle de temps et des niveaux de complexité et d’enjeux différents, mêmes contraintes que le dirigeant, à savoir décider, gérer son stress et ses collaborateurs et s’adapter.

Dans une démarche de développement personnel, il faut commencer par évaluer précisément ses forces et ses faiblesses. C’est ce que proposent les tests de QE.

Pierre Kosciusko-Morizet (Fondateur de Price-Minister), de Tristan Farabet (PDG du groupe Pochet), de Thierry Boiron (président du laboratoire Boiron), qui ont passé un de ces tests, Vous disposerez en fait d’une thèse pouvoir agir, en identifiant notamment les dimensions de l’intelligence émotionnelle qu’il vous faut travailler.

 

 


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